初期产生了大量的建设成本，原本的资源、制度、系统在这个新场景中能直接运用的较为有限，都需有一定的投入与调整。

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传统直营快递的即时配送怎么干的?重新建立一个体系!大多都是新招募的，再加上现有的配送员，以及部分的众包。初期产生了大量的建设成本，原本的资源、制度、系统在这个新场景中能直接运用的较为有限，都需有一定的投入与调整。因而，看似其好像也在做收、派的事情，但与原本的业务场景有较大的区别，可以从以下几点方面来进行观察分析：

订单日分布结构，挑战传统计划性模式

从常规的日收派分布来看，其每日各时间点的货件量(收、派)分布是可以被大致估算与正态化的。而对于即配而言，则有特定的集中时间(中午、晚间)，除此之外的时间，各时间节点的货件量具有较大的波动性，因而其难以被实现预估与正态化实现，是一类柏松分布(不同单位时间内数量波动巨大，类似钓鱼，不同单位时间内钓上鱼的数量存有较大差异，且不确定)。

面对两类不同的订单分布，直营快递业务是可以被预先计划性，即使「收」做不到计划性，最起码「派」是可以被事先规划的。而对于柏松分布而言，「收」、「派」两端都很难被预先计划与安排，是随机性、离散性的。计划性体制去面对一个离散型分布时，其原本的那套管理体系与思维受到不小挑战。

机会成本的补偿性问题

面对柏松分布的波段性，存在着空闲时间与工作时间的不成比例问题。那些空闲时间实质是配送员机会成本的损失，这需要在工作时间内的收益来进行补偿，因而在派送成本中应有「人工成本+机会成本」两部分构成，会高于一般快递业务的单位成本。

在这过程中，是否能充分考虑到这两个成本的叠加?如果还是仅仅依照原本的人工成本来进行计算，或即使有考虑，但是没有达到预期的补偿率或补偿值，都会出现激励问题，从而影响参与者的介入，这张配送网就很难形成。

从目前来看，众包是由资本推动的典型互联网模式，仅解决了一系列「流」的问题，但是还没有很好的解决利润的问题。直营快递企业的基因图谱很难短期内快速复制与应用，从长期来看会遇到成本、收益的考核压力。这不同于互联网企业的打法。

循环轮

这是两个互为影响的因素，没有件量就无法支撑网络密度，而没有网络密度则无法促进件量。如果缺乏件量，配送员的收益也会降低或不能保障，进而会影响参与者数量，网络密度也受之影响，从而影响件量，由此进入到一个更大的负循环中。只有当这三者能够形成正循环，才能不断实现拓展。

需要强调，由于即配有着高峰与低谷，时间集中度有着不均衡，因而在特定单位时间内的网络密度与平台货件量匹配显得很重要，一旦出现错位则会出现供给不足或供给过剩，这也是重要的影响因素。

优化约束条件的可能性

众包模式是一对多(配送员的向上选择)、直营快递模式是多对一(派单定位)。

众包的向上选择有着灵活的约束条件，配送员可以根据自己的实际情况拆解整体化需求，通过协同的方式使得某些整体化需求被分解，化整为零了，其接单配送的约束条件被得以优化。

而直营快递模式则很难实现约束条件优化，例如某一餐饮单位会有7个配送需要，但所在区域只有1个配送员进行配送，是属地化的。他无法依靠他人协同来将这个订单进行拆解，但凭借他一人又很难完成，仅能完成其中1-2个配送，其他则无法完成，在此条件下的选择或整体接单、或无法承接，整体需求的分拆难度很大。由此对于配送的订单履行形成了较高的约束条件，同时也为调度的精准性造成不少的困难。

简单来说就是，网络协同能力约束，属地化管理，限制了整体需求无法被细分、拆解，约束条件难以被优化与改善。

规模报酬的阶段性差异

直营快递与众包处于不同的规模报酬阶段，同城即配这个领域强调的网络密度与单位反应能力，而其构成的前提是规模化。人员投入(要素投入)与订单达成(产生)之间的关系，则成为了规模化收益的衡量标准，即规模报酬。在其建立初期报酬率是平缓的，甚至还会出现报酬率下降，因为其密度、规模都需经历一个过程，一旦网络密度达到了普遍性需求后，其平台的需求则会进一步快速上升，会较前期有更快速的上升，直至出现规模报酬率的递减。是否能够突破那个临界点，进入规模报酬快速递增的阶段，显得很关键。

关键词： 直营